«Strategie, Kundenfokus und Effizienzsteigerung werden sich auszahlen.»

Im Gespräch mit Hans-Werner Gassner und Roland Matt

Der Bankensektor befindet sich international in einem Strukturwandel. Wie sehen Sie die Positionierung der LLB-Gruppe in der zukünftigen Bankenlandschaft?

Hans-Werner Gassner: In unseren Zielmärkten beobachten wir eine robuste Nachfrage nach hochstehenden Dienstleistungen. Das Interesse richtet sich dabei insbesondere auf Banken, die wie die LLB-Gruppe kapitalstark und solide sind. Die Finanzindustrie bewegt sich in einem zunehmend volatilen Umfeld; Sicherheit und Zuverlässigkeit spielen mehr denn je eine zentrale Rolle. Unser Hauptaktionär, das Land Liechtenstein, gehört zu den sechzehn Ländern weltweit, die über ein AAA-Rating verfügen. Mit dieser Eigentümerstruktur sind wir gut positioniert. Als Universalbank sind wir führend im Einlagen- und Kreditgeschäft in Liechtenstein und in der Schweiz, dies in Kombination mit einem starken internationalen Vermögensverwaltungsgeschäft und als verlässliche Partnerin für institutionelle Kunden. Darauf können wir aufbauen.

Das Jahr 2012 war von Veränderungen geprägt. Herr Matt, das war keine einfache Zeit für einen neuen CEO?

Roland Matt: Das Jahr 2012 war sehr intensiv. Vieles hat sich verändert, wobei wir Wandel als Chance für die LLB-Gruppe verstehen. Wir haben die Umsetzung unseres Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramms in Angriff genommen. Zugleich haben wir eine neue, auf Divisionen beruhende Organisationsstruktur eingeführt, und wir haben unsere Strategie einer eingehenden Überprüfung unterzogen. Auch nimmt die LLB-Gruppe in Liechtenstein seit Oktober 2012 eine Vorreiterrolle ein und verlangt von ausländischen Neukunden bei Vorliegen gewisser Anhaltspunkte eine Erklärung, dass ihre Vermögenswerte versteuert sind. Die Eigenverantwortlichkeit der Kunden bleibt allerdings ungeschmälert.

Inwiefern haben Sie die Strategie der LLB-Gruppe angepasst?

Hans-Werner Gassner: Tief greifende Veränderungen prägen die Hauptgeschäftsfelder der LLB-Gruppe: Die historisch tiefen Zinsen und die Schuldenkrise der Euro-Länder haben die Anleger verunsichert. Kunden im grenzüberschreitenden Private Banking verändern ihre Ansprüche, hinzu kommt ein sich stetig verschärfendes regulatorisches Umfeld. Gleichzeitig gehört die Zukunft des Finanzplatzes Liechtenstein und damit der LLB-Gruppe der Verwaltung von versteuerten Vermögen. Dies eröffnet Chancen für all jene, die den Transformationsprozess rasch und nachhaltig angehen.

Entsprechend haben wir unsere langjährige Drei-Säulen-Strategie gründlich überprüft und sind zum Ergebnis gelangt, uns mit der Strategie «Focus 2015» neu auszurichten. Die gezielte Fokussierung unserer finanziellen und personellen Ressourcen auf klar definierte Kundensegmente und Märkte macht künftig den Unterschied im Wettbewerb aus. Wir werden mit Initiativen zur Senkung der Kosten und zur Erhöhung der Margen im Front- wie im Backoffice die Profitabilität steigern. Zudem wird die Gruppenstruktur in Zukunft weniger komplex sein. Dazu werden wir beispielsweise die Anzahl der Geschäftsbereiche verringern und Standorte schliessen. Die strategischen Ziele haben wir für die nächsten drei Jahre neu festgelegt.

Wo setzen Sie Schwerpunkte?

Porträt Roland Matt (Foto)

Roland Matt, Group CEO

Roland Matt: Unser Fokus liegt noch mehr als bisher auf ausgewählten Märkten und Geschäftsbereichen. In unseren Heimmärkten Liechtenstein und Schweiz können wir unsere Position noch ausbauen. Auch als Anbieter von Fondsdienstleistungen aus einer Hand sind wir gut aufgestellt. Mit unserer Bank in Wien intensivieren wir das Onshore Private Banking in Österreich. Die Perspektiven in den Wachstumsmärkten Zentral- und Osteuropa sowie Naher und Mittlerer Osten sind vielversprechend. Aber auch hier fordern regulatorische Rahmenbedingungen und Margendruck ein sorgfältiges Abwägen von Chancen und Risiken. Durch den Abbau der Komplexität im Unternehmen erhält die Konzentration auf unsere Kernkompetenzen ein neues Gewicht.

Entscheidend wird zudem sein, dass es uns gelingt, unsere Kunden immer wieder mit durchdachten, innovativen Produkten zu überraschen. Für die sogenannte «Next Generation», die einen Grossteil ihrer Finanzangelegenheiten online erledigt, ist eine Mobile Banking App in Planung. Marktspezifische Produkte sind auch der Schlüssel für Wachstum in der Division Private Banking. Bestandteil unserer neuen Organisationsstruktur ist ein Produktmanagement, das die Eigenheiten in unseren Wachstumsmärkten in die Entwicklung von Produkten einbezieht. In der Division Institutional Clients sehen wir vorwiegend im Geschäft mit eigenen Fonds und mit Private-Label-Dienstleistungen Wachstumspotenzial.

Die Effizienzsteigerung stand 2012 im Mittelpunkt Ihrer organisatorischen Anpassungen. Wie gestaltete sich die Umsetzung?

Hans-Werner Gassner: Die erste Etappe haben wir erfolgreich abgeschlossen. Die neue Organisationsstruktur hat sich etabliert. Die angepassten Prozesse im Kreditrisikomanagement zeigen bereits Erfolge. Mit unserem Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramm haben wir im 2012 zwar mehr erreicht als ursprünglich geplant, sind aber noch nicht am Ziel. Weil zudem ausserordentliche Kosten anfielen, wird der Erfolg im Jahresergebnis 2012 nicht voll sichtbar. Wir sind jedoch überzeugt, dass sich dies 2013 ändern wird, wenn wir die Kostenstruktur weiter verbessern.

Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden das Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogramm mittragen?

Roland Matt: Die meisten Mitarbeitenden spüren die Vorteile einer effizienteren Struktur tagtäglich bei ihrer Arbeit. Wir wissen aber auch, dass wir unsere Mitarbeitenden im letzten Jahr stark gefordert haben. Unser Ziel ist es daher, mit einer Kultur des Forderns und Förderns erfahrbar zu machen, dass sich überdurchschnittliche Leistungen lohnen. Wesentlich ist, dass unsere Führungskräfte als Vorbilder unsere Grundhaltung jeden Tag vorleben.

Rechnen Sie mit weitergehenden Massnahmen?

Porträt Hans-Werner Gassner (Foto)

Dr. Hans-Werner Gassner,
Präsident des Verwaltungsrates

Hans-Werner Gassner: Wir überwachen unsere Ertragslage und Kostenstruktur laufend. Niedrige Zinsen, verunsicherte und zurückhaltende Kunden, die Staatenschuldenkrise des Euro-Raums sowie tiefere Margen als Folge neuer Regulierungen und höherer Legal- und Compliance-Kosten zwingen uns, die Ausgaben weiter zu senken. Deshalb vereinfachen wir unsere Struktur, begrenzen Risiken und setzen unsere Bemühungen zur Effizienzsteigerung fort. Bis zum Jahresende konnten wir rund CHF 9 Mio. nachhaltig einsparen. Bis Ende 2014 werden wir unser Sparziel von CHF 30 Mio. erreichen. Durch zusätzliche strukturelle Massnahmen wollen wir den Geschäftsaufwand weiter auf ein Niveau von CHF 240 Mio. senken.

 

Das Ergebnis 2012 liegt über jenem von 2011, ist von den Rekordjahren aber noch weit entfernt. Was unternimmt die LLB-Gruppe, um an das frühere Ertragsniveau anzuknüpfen?

Roland Matt: Wir arbeiten hart, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein. Angesichts der bereits eingeleiteten sowie der geplanten Massnahmen bin ich zuversichtlich: Strategie, Kundenfokus und Effizienzsteigerung werden sich auszahlen. Da hohe Flexibilität und konsequente Kundenorientierung über unsere Positionierung in den Zielmärkten entscheidet, haben wir 2012 konsequent in die Weiterbildung unserer Kundenberater investiert. Diese müssen nicht nur Kundenbedürfnisse, die sich verändern, erkennen und erfüllen, sondern ebenso in puncto zunehmender Regularien auf dem neuesten internationalen Stand sein. Der verstärkte Markt- und Zielgruppenfokus wird in einer noch konsequenter massgeschneiderten Betreuung resultieren. Zudem verfügen wir neu über ein eigenes Produktmanagement. Spezialisten beobachten unsere Zielmärkte intensiv und reagieren flexibel auf Risiken und Chancen. Sie entwickeln passgenau auf die Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen.

Im Augenblick richten wir unsere Ziele, was Wachstum und Effizienz betrifft, mittelfristig aus, denn aufgrund der aktuellen Marktsituation bleiben unsere Erträge weiterhin unter Druck. Um unsere Profitabilität nachhaltig zu steigern, liegt daher unser besonderes Augenmerk auf der Cost-Income-Ratio.

Hans-Werner Gassner: Wir konzentrieren uns auf jene Faktoren, die wir beeinflussen können und sind dabei auf dem richtigen Weg. Die LLB hat in über 150 Jahren bewiesen, dass sie den Herausforderungen der Zeit auch in einem stürmischen Umfeld stets gewachsen ist. Liechtenstein sowie die Schweiz sind politisch äusserst stabile Länder und der Schweizer Franken ist eine starke Währung. Unsere Mitarbeitenden sind sehr gut ausgebildet. Dass der Staat unser Mehrheitsaktionär ist, schätzen bestehende wie neue Kunden, die auf Sicherheit und Stabilität setzen.

Wie berücksichtigen Sie die Interessen Ihrer Aktionäre?

Hans-Werner Gassner: Wir halten die Interessen von Management und Aktionären im Gleichgewicht. So ist die variable Vergütung der Gruppenleitung ebenfalls leistungsorientiert und an die Schaffung von Unternehmenswert gekoppelt. Gleichzeitig verfolgt die LLB eine langfristig ausgerichtete und attraktive Ausschüttungspolitik zugunsten ihrer Aktionäre. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, beantragen wir bei der Generalversammlung vom 3. Mai 2013 für 2012 eine deutliche Erhöhung der Dividende auf CHF 1.50 pro Aktie. Dies entspricht gegenüber dem Jahresschlusskurs einer Dividendenrendite von 5.2 Prozent.

Was erwarten Sie für das Jahr 2013?

Roland Matt: 2012 war für die LLB-Gruppe ein Jahr des Wandels, der Veränderung, der Transformation. Wir haben damit begonnen, die Weichen grundlegend neu zu stellen, um die anstehenden grossen Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Unsere Strategie «Focus 2015» wird Früchte tragen und unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

nach oben